社会创新”与“战略公益”——强化中国非公募基金会运营优势的战略思考

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一、中国非公募基金会的发展机遇与挑战
, [/ v, G0 z0 v( B) ^目前，中国公益组织面临资金短缺和资源分配不均的双重挑战。资金短缺方面，2005年慈善捐款仅占全国GDP的0.05%，而印度的比例比中国高一倍，其他国家巴西接近0.3%，阿根廷约占1.1%，英国是0.84%，美国约占1.85%；[①]资源分配不均方面，政府扶持的公益组织占直接服务组织7%，却吸收了85%的现有资源，而规模较小的草根组织难以获得足够资助；除此之外，这些组织集中在上海和北京，而在大城市之外的公益组织却遭到了冷落。[②]同时，中国大陆公益专案缺乏“差异化”特色。公益项目多配合政府政策，选择少，缺乏差异化，许多跨国公司的CSR项目从调研、设计、执行、评估都需由公司自己执行，才能创造差异化优势。
在上述背景下，非公募基金会由于既可扩大公益慈善的多元选择，又可以出资企业或个人命名，因此发展快速，截至08年底总数已超过600家。随着经济开放、和谐社会等政策的鼓励，预计未来成长数量将持续扩大。
新兴的非公募基金虽然势头看好，却也面临下列发展问题：第一，亟需整合基金会发展所需的相关专业知识与能力，以因应未来发展挑战，例如基金会内部治理、责信及资讯透明，[③]社会创新战略规划、社会发展问题解决方案、社会服务项目绩效评估以及社会发展议题倡导及资源整合等等；[④]第二，非公募基金会依赖个人或企业捐助，除公益独立性容易招致质疑外，多数以传统慈善捐赠的方式进行的慈善公益，更会面临资金来源可持续的问题。
7 @9 k; X! h" D7 U3 {4 g针对基金会可持续发展的问题，国际上通常会以“社会企业”及“企业社会责任”两种战略来因应，前者以企业家精神，透过“社会创新（social innovation）”战略创收，落实可持续远景；后者则是透过“战略公益”战略，整合出资企业或其它相关企业，在产销人发财等功能政策及供应链运营上落实企业社会责任，一方面降低运营社会成本，另一方面，更可提升经营优势及绩效，良性循环回馈基金会，落实更广义的社会公益。
9 e2 V4 d1 _+ c! m* ]二、非公募基金会的五大战略定位
中国大陆非公募基金会要突破上述发展挑战，或许可以“社会创新”为中心战略、建构政企学社的“社会伙伴”行动，规划导入“战略公益”行动，协助解决中国大陆社会种种发展问题，为整体公益资源创造更可持续的社会效益乘数效应。
' ~$ x4 V7 p, Y" ]非公募基金会更可以“社会创新启动者”、“解决方案提供者”、“社会行动实践者”、“社会资源整合者”、“社会伙伴倡导者”以及“社会成效的管理者”等五大战略定位，开创组织本身在中国社会发展过程关键性的战略角色及独特的社会贡献。
（一）社会创新的启动者
* Y- K: T, V9 D" Z, m7 O& R公益组织的创始者几乎都是“社会创新启动者”。他们会观察、界定社会大众所忽略或轻视的社会发展议题，不论是小区治安、疾病防治、环保、扶贫，还是营养肥胖、数字落差等，并以具体的倡导行动呼吁变革，例如公平贸易、弥平数位落差计划、劳动人权产品供应链责任的追踪等。
2006年12月诺贝尔和平奖颁赠给“乡村银行（Grameen Bank）”及其创办人Muhammad Yunus，让微型贷款拥有全球性知名度。这个奖项主要彰显微型贷款给予发展中国家数十亿贫穷民众创业脱贫、激励小区经济发展的机会，不但有助于减缓贫穷、孕育和平，而且能培养社会与经济正义。传统慈善以捐款捐物为主，但透过小额信用贷款也能成就国际慈善公益美名，则超乎一般民众的想象，这也正是“社会创新”难以想象的创意魅力及社会贡献威力。微额贷款营运模式显著改善传统慈善捐款的可持续问题，协助弱势民众自立更生，并让公益行动可持续发展，扩大资源乘数效应
企业经营竞争日愈激烈，不仅要讲产品创新、制程创新、组织创新，更要讲求“社会创新”。“社会创新”是指，研发设计产品或服务时不仅要考虑消费者的功能需要，如美味、健康、安全等，更要纳入消费者所期待解决的各种社会问题，如气候变迁、贫穷、环保、疾病防治，等等。
Mohanbir Sawhney等人在2006年MIT斯隆管理评论春季号中提出“创新雷达（Innovation Radar）”模式，分析企业创新管理的四大区块、12种面相，建议统合思考整体企业创新的所有可能面相，将事业创新重新定位是”创意变革营运系统的相关面相，为消费者及公司创造崭新的显着价值”。[⑤]“创新雷达”也可运用于基金会及企业社会责任管理的创新，相关案例可见诸下表（编者注：此处刊发时省略表格）。
（二）解决方案的提供者
要落实存在的价值，公益组织也可以仿效上述社会创新不同面相案例，思索研发社会议题的最适解决方案，成为特定社会发展议题的“解决方案提供者”，才能彰显本身独特定位及社会正面贡献。例如开办有机农产品社会品牌、碳足迹揭露项目、股东行动主义等。基金会经理人或许也可考虑发展本土特色社会品牌，营造创意的解决方案。
: L! M) G/ A9 r. s% f当然，基金会经理人更可以参考下述国际企管大师波特所主张的“竞争环境”四项要素，[⑥]启动战略公益行动，提供合作伙伴更进一步的企业竞争力；甚至可依波特所建议的四项社会价值扩大步骤，进一步提升公益企划的社会贡献，让公益管理成为现代组织必具的专业功能，而不是随景气营收波动、可有可无的形象门面装饰。
基金会更可以重新定位，成为合作企业可持续管理的专业公益部门，并可以产业竞争脉络关系以及供应链，主动参考下列企业社会责任管理重点领域，创造社会附加价值，主动规划“战略公益”系列行动。例如，环境与社会成本整体权衡的研究发展战略，社会价值促进（工作职场、小区、人权、社会道德、消费者权益等重点的促进），温室气体管理、水资源及自然生态保育，社会责任投资，供应链管理与利害关系人(Stakeholders)沟通管理，编辑可持续报告，等等。
0 E9 u0 v% \( _. h) V9 j) ~+ Q+ ]( P（三）社会行动的实践者
公益组织更是“社会行动的实践者”。藉由基层草根组织，可为许多社会发展议题提供解决方案。联合利华2001年在印度推出的“Shakti”行动结合遍及全印度4.5万位农村的妇女微型贷款自助团体网络，协助解决乡村贫穷问题，透过微型贷款及培训，让更多女性创业家能摆脱贫穷、独立自主，就是显例。目前中国大陆具备实践力的专业草根组织不多，基金会或许可根据自身理念定位，发展相关社会企业公益竞赛以及社会创投计划，培育更多可以合作成长茁壮的草根服务组织
（四）社会伙伴的倡导者/社会资源的整合者
有经验的NGO更是“社会伙伴的倡导者”以及“社会资源的整合者”。社会发展议题的解决通常需要整合政、企、学、社等资源协作完成。企业方面的支持配合比如企业外部成本的自我管理降低或营运资源的支持协助等；或是需要政府制订更完整周延的管理及支持法令；或是需要学界的研究发展提供更具说服力的理论架构或实证研究资料。例如WWF与主要国际品牌的生态及自然资源保育联合行动。
3 n" C/ a4 l& T$ ~9 O2 [2 J. s要更好地整合社会及企业资源，主动构建“社会伙伴”行动计划，基金会就必须要能掌握企业经理人或政府官员的思维逻辑，包括如何展现组织本身倡导议题的“社会重要性”——影响社会发展的严重程度与急迫性、“企业（组织）关连性”——议题与企业愿景与经营理念定位及品牌利益的关连性、“计划创意性”——解决问题的战略以及传播营销创意及附加价值以及“效益预算比”，才能进一步说服企业及政府伙伴，扩大参与广度及深度。
# z( V  `" a' Q+ ^（五）社会成效的管理者
2 O! k0 v8 b! E5 ^6 ?, U! p$ \$ V公益组织更须是“社会成效的管理者”，才能将有限的公益资源，投入于社会效益较佳的议题或较佳的解决方案。传统直接捐赠公益慈善行动有其局限，新兴的战略公益模式可展现更好的社会效益乘数效应。在理想与热情之余，重视社会效益及可持续潜力的公益组织将更能赢得重视营运绩效的企业家或是“社会投资家”的认同与支持。
, Z; O% ^; K/ [5 f# d+ t8 P$ r% u基金会可尝试引进“战略公益管理”，强化公益战略及创意差异化优势，协助企业伙伴扩大公益计划社会效益。更可引进社会效益管理知能，研拟管理指标及社会投资益本分析，确保可与国际公益管理经理人进行社会成本效益的交流沟通。


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